Hoje, já existem empresas brasileiras que fogem do modelo típico celetista (CLT), sem que isso seja caracterizado como prática ilegal.
Segundo a interpretação comumente feita da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), as empresas devem estruturar os salários de acordo com os cargos, o que acaba tratando todos de forma igual apenas por ocuparem o mesmo cargo, o que não é uma verdade quando se observa a realidade na prática, somente quando envolve um trabalho puramente manual e repetitivo.
A ênfase em cargos costuma levar a gestão empresarial a uma rotina similar à padronização do serviço público de baixa produtividade.
Há ainda a praxe de estruturar as jornadas no limite de 44 horas de trabalho por semana previsto na lei trabalhista, como se exigir o máximo de tempo dentro da empresa fosse o mesmo que medir se está havendo a melhor entrega de resultados, o que novamente só é verdade em setores específicos onde o número de horas faz diferença, tal como ocorre no comércio que depende de alguém durante todo o expediente de atendimento ao cliente.
Manter um empregado em longas jornadas significa que se paga o mesmo valor da primeira hora (a mais produtiva) para a última hora (a menos produtiva, o que fica ainda mais grave quando há hora extra, cujo valor-hora é no mínimo 50% maior para pagar a hora mais improdutiva do empregado, quando já está cansado e desmotivado.
Existem atualmente formas mais adequadas de gerir a remuneração e a jornada de trabalho a depender da atividade da empresa, o que pode ser um grande diferencial para ter resultados superiores, pois se vincula remuneração aos resultados e a jornada rígida dá espaço para a flexibilidade, autonomia e alta performance.
ÍNDICE
#1 - Como funciona o modelo tradicional de remuneração por função?
Segundo Josiane Dias (e outros), a Remuneração Funcional é conhecida popularmente como PCS (Plano de Cargos e Salários), sendo um dos sistemas de remuneração mais tradicionais existentes e também o mais usual nas empresas em geral.
O Plano de Cargos e Salários é interessante para empresas em rápida expansão ou grandes transformações em um curto espaço de tempo, pois é frequente que essas organizações fiquem desorganizadas.
O sistema de remuneração funcional é composto de:
descrição de cargo;
avaliação de cargos;
faixas salariais;
política para administração dos salários; e
pesquisa salarial.
Para algumas empresas, o sistema tornou-se desinteressante em função de divergências com as práticas gerenciais adotadas, todavia, pode ser bastante benéfico para quem prefere uma estrutura rígida e previsível, ainda mais quando não há ainda uma cultura fortemente estabelecida, pois as empresas flexíveis exigem maior capacidade de liderança e de gestão para manter essas estratégias jurídicas.
Se uma empresa implementar um sistema mais flexível de meritocracia, sem ter o mesmo nível de capacitação na gestão e liderança, é provável que não consiga justificar as diferenças de remuneração e sofra com elevado passivo trabalhista, além de desmotivação da força de trabalho que perceberá a injustiça nos critérios, que passarão a desincentivar em vez de estimular a alta performance.
#2- Quais são os problemas mais comuns dos sistemas tradicionais de remuneração por função?
Existem alguns problemas comuns que se repetem nas empresas que adotam a Remuneração Funcional de forma integral, sem nenhuma variação ou complemento:
Risco de Equiparação Salarial quando não há organização clara da estrutura;
Com a inflexibilidade, as empresas ficam amarradas a um tratamento padronizado, independente das características próprias e específicas e dificulta o reconhecimento dos diferenciais que os empregados trazem ao negócio;
Com a visão limitada da realidade, o organograma da estrutura organizacional estabelecido muitas vezes não representa a situação atual, nem os procedimentos e normas internas. Sendo assim, há uma visão limitada da realidade organizacional, o que pode causar prejuízos nos planejamentos e decisões;
O conservadorismo da estrutura organizacional é extremamente burocrático, privilegiando muitos níveis hierárquicos, demora na comunicação interna e aumento dos processos críticos.
A metodologia é desatualizada, de forma que a implantação e/ou administração dos sistemas tradicionais de remuneração são trabalhosas, inflexíveis e demoradas;
Falta de sincronia com as empresas que adotam conceitos modernos em geral (como empresas que envolvem trabalhos intelectuais ou criativos, especialmente startups), pois estas têm dificuldades para aceitar os sistemas tradicionais de remuneração, que podem representar uma barreira à evolução do processo de mudança e de inovação; e
Nas divergências, há dificuldades na convergência dos esforços para objetivos comuns em função da falta de visão futurista e orientação estratégica da organização, no que tange os conceitos praticados pelos sistemas de remuneração tradicionais.
#3 - O que é Remuneração por Habilidades e Competências? E quais são as formas mais atuais de remuneração?
Com a contínua redução da oferta de "Empregos 2.0", começa a aumentar casos de adoção de novas formas de gestão da mão de obra mais relacionada aos empregos 3.0 (3ª Revolução Tecnológica) e 4.0 (4ª Revolução Tecnológica).
Em relação à remuneração, além da implementação de remuneração variável, também passa-se a organizar de acordo com as habilidades (remuneração por habilidades) ou por competência (remuneração por competência), conceitos que fogem da ideia de vinculação ao cargo exclusivamente. Essa reestruturação facilita o engajamento das pessoas com as metas da empresa e dá maior flexibilidade de estabelecer um sistema de meritocracia.
Como ensina Josiane Dias (e outros), a Remuneração por Habilidades é paga em função do conhecimento ou habilidades certificadas. Habilidade nesse caso é definida como o conjunto de conhecimentos que podem ser formalmente aprendidos, somado à aptidão pessoal.
Exemplificando: uma pessoa que frequenta um curso de liderança adquirirá conhecimentos sobre o assunto, mas isso não garante que se tornará um líder. É necessário que tenha aptidão pessoal para isso. negociação, comunicação, trabalho em equipe, orientação para resultados e persuasão são exemplos de habilidades.
O sistema de remuneração por habilidade foca a pessoa e não a função, o que promove o desenvolvimento individual e consequentemente da organização.
Já a Remuneração por Competências passou a ser interessante em função de diversos fatores como o crescimento do setor de serviços na economia, aumento da demanda de profissionais qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantação de sistemas mais flexíveis e redução de estruturas hierárquicas rígidas e popularidade do conceito de competência.
Segundo Chiavenato (Gestão de Pessoas, 2014, p. 280),
"remuneração por competência surgiu da necessidade de diferenciar empregados com habilitações diversas. Como as organizações passaram a exigir das pessoas mais autonomia e responsabilidade e com a extinção de níveis intermediários e cargos, pessoas com habilitações desiguais acabaram ficando no mesmo nível hierárquico. O novo conceito resgata as diferenças: as pessoas ganham pelo que sabem e pela colaboração no sucesso da empresa".
#4 - Seria a Remuneração Funcional pior do que a Remuneração Variável, por Habilidades e/ou Competências?
Como mencionado acima, para algumas empresas, o sistema de Remuneração por Função tornou-se desinteressante em razão de divergências com as práticas gerenciais adotadas, todavia, pode ser bastante benéfico para quem prefere uma estrutura rígida e previsível, ainda mais quando não há ainda uma cultura fortemente estabelecida, pois as empresas flexíveis exigem maior capacidade de liderança e de gestão para manter essas estratégias jurídicas.
Se uma empresa implementar um sistema mais flexível apoiado na meritocracia, sem ter o mesmo nível de capacitação na gestão e liderança, é provável que não consiga justificar as diferenças de remuneração e sofra com elevado passivo trabalhista, além de desmotivação da força de trabalho que perceberá a injustiça nos critérios, que passarão a desincentivar em vez de estimular a alta performance.
Em outras palavras, para uma empresa exigir alta performance de seus empregados, deverá ter o mesmo nível de maturidade no seu processo interno de gestão e liderança, salvo contrário não conseguirá manter o nível que exige de seus empregados.
#5 - Qual é a melhor forma de remunerar os empregados?
No Direito, existem alguns aspectos que são certos como o fato de que é proibido trabalhar durante as férias, por outro lado, no aspecto da gestão de negócios e pessoas, não existe receita de bolo, pois existem inúmeras formas de combinar as diversas possibilidades para atender à necessidade da empresa.
É importante que cada empresa avalie com bastante responsabilidade a sua cultura organizacional, os costumes e padrões internos, a sua missão, valores e estilo de gestão e liderança e ainda leve em consideração os anseios e valores dos empregados, para saber definir a melhor forma de gestão orientada aos resultados.
O fato é que a maioria das empresas simplesmente repete o que os demais empresários têm feito, que é copiar o modelo mais rígido e rigoroso previsto na CLT (cargos rígidos e jornadas longas). Essa é uma das causas pelas quais os resultados costumam estar aquém do esperado, pois falta planejamento estratégico.
Do ponto de vista da remuneração, existem diversas soluções para as empresas implementarem formas mais adequadas de estimular e recompensar o melhor trabalho.
Uma das mais eficientes tem sido implementar a remuneração variável, que é apresentada de forma completa em nosso manual, mas também é possível a implementação da Remuneração por Competência, que se foca nas habilidades e competências em vez dos cargos (rígido/fixo) ou resultados (variável).
Enquanto na Remuneração Variável o pagamento é incerto por depender de eventos externos, que são os resultados; a Remuneração por Habilidades ou Competências é certa, embora flexível, pois depende somente do empenho do profissional em se desenvolver, apesar de também haver a responsabilidade da liderança do negócio em apoiá-lo no seu desenvolvimento individual.
Acima de tudo, convém o empresário estabelecer formas mais adequadas de remuneração para se destacar no mercado. Com isso, consegue atender aos anseios dos trabalhadores de forma mais diversificada. Pode compatibilizar a sua oferta para pessoas que estejam em momento de carreira que exige mais espaço (como mulheres com filhos pequenos) e aqueles que estão ávidos por crescimento (como jovens em início de carreira).
Além disso, estruturas mais flexíveis facilitam a remuneração atrativa para altos executivos, pois é possível oferecer pacotes mais agressivos de remuneração baseada em metas. De tal modo, a empresa reduz o seu risco de contratação ao vincular os pagamentos maiores ao êxito do negócio. Torna-se uma relação ganha-ganha em que o ônus/bônus é compartilhado de forma igualitária.
Outro diferencial tem sido a variação da jornada de trabalho, que pode ser um grande diferencial para atrair e reter talentos, além de melhorar a eficiência da gestão financeira da empresa.
Em vez de investir em maiores salários, pode a empresa apostar na redução da jornada com a manutenção do salário, o que é visto mais a fundo abaixo.
#6 - Quais as características de um sistema baseado na Remuneração Funcional (tradicional)?
As principais características de um sistema baseado na Remuneração definida por Funções são:
Pagamento do salário previamente estabelecido para o cargo
O salário é fixo
A avaliação do desempenho não afeta a remuneração da pessoa
Apenas os executivos podem receber bônus relacionado com metas pré-negociadas
Não motiva nem estimula envolvimento com o negócio da empresa
#7 - Quais as características de um sistema baseado na Remuneração por Competência?
Já as principais características de um sistema baseado na Remuneração por Competência são:
Pagamento, mensal ou anualmente, varia de acordo com a avaliação do desempenho
O salário não é fixo
A avaliação do desempenho afeta diretamente a remuneração da pessoa
Todos os colaboradores podem receber ganho adicional conforme o desempenho alcançado
Funciona como fator motivador e estimula o envolvimento com as metas da empresa
#8 - Quais as vantagens e desvantagens de um sistema baseado na Remuneração por Competência?
#9 - Quais são as formas flexíveis de jornada de trabalho mais atuais?
Muitas empresas têm adotado até mesmo a redução do número de dias trabalhados enquanto a maioria já implementa modelos diversificados de trabalho remoto, híbrido ou até de "workation".
Antes de mostrar como essas opções podem ser benéficas à gestão do negócio, dando-lhes mais opções para incentivar, remunerar, atrair e reter talentos, é preciso esclarecer a distinção entre os conceitos.
a) O que é teletrabalho?
É uma forma de gestão de trabalho remoto na qual os trabalhadores atuam fora da sede da empresa, geralmente em suas próprias residências (também conhecido por home-office), mas nada impede que seja feito o trabalho em outros locais.
Com esse modelo, a empresa economiza custo com a manutenção de espaço físico, mas se recomenda que se responsabilize pelos custos que o trabalhador virá a ter para trabalhar nesse ambiente externo.
Outro ponto de atenção é o fato de que o empregado atua com o uso de ferramentas de tecnologia. De tal forma, não é considerado teletrabalho quando se fala em uma costureira que trabalha da sua própria casa, embora ainda seja um tipo de trabalho remoto realizado fora da empresa.
A grande diferença é que o uso da tecnologia, especialmente a informática, permite o contato direto e simultâneo com a empresa, razão pela qual são necessários outros cuidados e por isso existem regras mais complexas para o teletrabalho, que é basicamente o trabalho remoto com o uso de ferramentas tecnológicas.
b) O que é trabalho híbrido?
Trabalho híbrido é quando a empresa decide implementar uma jornada de trabalho na qual busca conciliar as vantagens de ambos os sistemas de trabalho presencial e remoto.
Trabalho remoto costuma trazer grandes vantagens, tais como a economia de tempo no deslocamento ao trabalho e maior possibilidade de equilíbrio entre trabalho-lazer. Por outro lado, muitos acusam que o home-office acaba dissolvendo as barreiras entre o trabalho e o lazer, de forma que os empregados ficam com dificuldade de se desconectar do trabalho e descansar.
Além disso, no trabalho presencial há maior contato com os colegas de trabalho e costuma ser um ambiente mais propício para reuniões, desenvolvimento estratégico e inovação.
Nesse contexto, o trabalho híbrido costuma ser uma boa solução, pois traz os benefícios do trabalho remoto e concilia com alguns dias presenciais para haver a troca de informações e crescimento em equipe.
Isso ainda acompanha também a economia com a estrutura física, afinal, ainda que se mantenham alguns dias de trabalho presencial, as equipes podem fazer rodízio e os espaços serem reduzidos.
Vale frisar que a lei não traz nada a respeito do trabalho híbrido, mas existe o Projeto de Lei nº 10/2022, que traz alguns requisitos, tais como previsão em contrato; especificação dos dias em trabalho presencial; exigência de mútuo acordo para alterar regime e necessidade de conceder oportunidades iguais entre homens e mulheres.
c) O que é workation?
É um neologismo para explicar quando o trabalho (work) se aproxima muito das férias (vacation). Exemplo típico é quando o trabalhador decide fazer uma viagem para um hotel e continua trabalhando de lá.
Devido ao teletrabalho, é possível que um trabalhador vá viajar com a sua família, mesmo sem estar de férias, entregue o seu trabalho e consiga ainda participar de uma boa parte da viagem com eles.
É interessante observar que esse tipo de benefício não traz nenhum custo à empresa e, por outro lado, pode ser um grande incentivo aos profissionais. O principal cuidado a se tomar é evitar a queda de produtividade nesses momentos, salvo se for algo antecipado e bem comunicado entre empregados e gestores.
Vale frisar que não há lei nem projeto de lei ainda sobre este tema, bastante novo, embora a princípio pareça não ser o caso de regulamentação pelo Estado, incumbindo à esfera privada definir as regras para esse tipo de ajuste ou benefício.
d) Como funciona a semana de 4 dias de trabalho?
Está previsto na legislação trabalhista alguns limites de jornada de trabalho, todavia, não há limite mínimo. Desse modo, nada impede que as empresas estabeleçam jornadas inferiores, desde que seja respeitado o valor-hora do trabalho.
A princípio, pode parecer mais benéfico para a emrpesa manter os empregados pelo maior número de horas. Isso faz sentido nos trabalhos que ainda mantém o modo de produção das 1ª e 2ª Revoluções Industriais.
A partir da 3ª Revolução Tecnológica, a valorização das capacidades intelectuais do ser humano fazem o tempo ganhar uma relação diferente. Desenvolver criatividade e alta performance é algo necessário nesses trabalhos modernos, pois em algumas poucas horas podem ser entregues resultados maiores do que alguém que tenha permanecido mais horas no posto de trabalho.
A bem da verdade, a prática mostra que se manter por muitas horas no posto de trabalho não significa que estejam sendo alcançados resultados.
Outro ponto a ser visto é o fato de que existem pesquisas que apontam para a maior produtividade humana nas primeiras horas do trabalho, especialmente as quatro primeiras. Portanto, manter o empregado por uma jornada de 8 (oito) horas significa que a empresa paga o mesmo valor-hora da 1ª hora, mais produtiva, para a 8ª hora.
Mais grave ainda é quando a empresa gasta com horas extras nas 9ª e 10ª hora, pois passa a arcar com um custo ainda maior devido aos encargos trabalhistas, notadamente o adicional de horas extras que é de, no mínimo, 50%.
#10 - Como atrair os melhores talentos e fazer a gestão de pessoas com mudanças na jornada de trabalho?
Regimes mais flexíveis se tornaram mais frequentes com a pandemia, especialmente pela adoção de home office (teletrabalho que nem sequer exige controle) ou trabalhos híbridos. Indo mais além, há casos de empresas brasileiras que reduziram também o número de dias trabalhados, sem diminuir a quantidade/qualidade dos trabalhos entregues.
Com isso, a empresa consegue oferecer benefícios melhores para reter os melhores profissionais sem ter aumento em sua folha de pagamento, além de reduzir custos operacionais ao eliminar 1 (um) dia da semana de trabalho.
Pesquisas apontam que a produtividade decai com o passar das horas, de modo que focar em contratos a tempo parcial, com jornadas reduzidas, pode ser a melhor estratégia para as empresas obterem a melhor performance dos seus empregados.
Em contrapartida, isso permite que os empregados mantenham melhor equilíbrio entre vida profissional e pessoal, retornando ao emprego no dia seguinte com o máximo de energia e com a motivação em alta. Esse tipo de benefício pode ainda ser estratégico para reter e atrair talentos que buscam essa facilidade.
Vale lembrar que a transição do modelo de horas integrais para uma jornada parcial não pode ter redução de salário, contudo, é possível criar uma estratégia de proteção para assegurar um teste para avaliar se de fato a performance aumenta com esse modelo, antes de ser oficial.
Novamente, é importante ficar claro que o modelo tradicional inspirado da CLT, mais rígido, ainda é válido para alguns setores, no entanto, hoje já é possível implementar formas de gestão que possibilitam resultados melhores, especialmente para empresas que se apoiam em trabalhos mais intelectuais ou criativos.
#11 - Como descobrir se a sua empresa teria resultados melhores com 4 dias de trabalho por semana?
Se não há segurança se a jornada com menos dias de trabalho terá o mesmo rendimento, é importante validar a ideia antes.
É, contudo, essencial tomar os cuidados jurídicos para que a alteração não seja considerada permanente, o que inviabilizaria o retorno à condição anterior sem que seja feito um aumento salarial.
A melhor forma de descobrir se a estratégia trará melhores resultados é seguindo este passo a passo resumido:
Combine com os empregados que no mês haverá um teste: quem conseguir terminar suas tarefas até quinta, poderá folgar na sexta.
Avalie se a qualidade do trabalho aumentou, piorou ou se poucos tiverem êxito em aumentar a performance. Se os resultados pioraram, investigue o motivo e forneça soluções por meio da liderança.
Novo período de teste se inicia com os aprendizados do ciclo anterior.
Reavalie os resultados ao final do novo período.
Avalie se convém permanecer mais tempo no ciclo dos passos 3 e 4 em que são dadas folgas antes de ser feita uma mudança estrutural. Caso os resultados sejam consistentes, siga para o próximo passo.
Se os resultados forem positivos para a gestão, avalie também qual foi a percepção dos empregados antes de promover a mudança.
Prepare a documentação jurídica para anunciar uma mudança provisória sem afetar o salário, podendo ser prorrogado ou revertida ao final do período.
Caso a experiência seja exitosa a médio prazo, a empresa pode apostar na implementação definitiva do trabalho por 4 dias/semana.
#12 - Quais os riscos jurídicos das estratégias flexíveis?
Existe um lado obscuro nas estratégias flexíveis que é o fato de que elas podem ser usadas pela gestão do negócio para práticas abusivas, que podem levar a cobranças excessivas e risco de assédio moral.
É importante ficar claro que uma mudança em algo tão básico quanto a cultura do "trabalho das 9h às 5h" implica um processo de gestão de mudança muito significativo, especialmente direcionado à cultura da organização. Isso exigirá bastante consciência da liderança, não podendo ser simplesmente repassada a responsabilidade aos empregados, pois dependerão de apoio e treinamentos nesse momento.
Para facilitara compreensão, basta a reflexão sobre o desafio que é gerir a mudança de um hábito na vida individual. Mais difícil ainda é a mudança coletiva, pois são inúmeros indivíduos precisando reaprender novas formas de trabalho.
Por outro lado, se a transformação for bem-conduzida, o coletivo pode se fortalecer como um todo e facilitar o processo, pois cada membro da equipe pode se tornar um parceiro que acompanha a mudança do outro (accountability partner).
Detalhes devem ser observados na estratégia como um todo, pois é necessário haver tempo suficiente também para as rotinas do relacionamento interpessoal, inclusive para discussões importantes e momentos de pausa para feedback, os quais são essenciais para o negócio.
Finalmente, deve ser observado que o excesso de foco nos resultados pode também causar um clima de opressão e competição negativa no ambiente de trabalho, o que é contornável se a mudança for acompanhada com boa estratégia, comunicação clara e treinamentos da liderança seguidos de outro mais geral para a base de empregados.
#13 - Quais os riscos jurídicos de optar pelo Sistema de Remuneração por Competência?
Ao contrário da Remuneração Variável que é um sistema mais comum nas rotinas empresariais, com histórico conhecido de discussões na Justiça do Trabalho, o modelo de Remuneração por Competência ainda é um instrumento pouco validado no Brasil do ponto de vista judicial.
Existem relativamente poucas ações que discutem esse tema, pois os casos de empresas que tenham adotado essas práticas ainda é baixo em termos proporcionais. Além disso, deve ser levado em consideração que os locais onde a estratégia deu certo, não têm motivo para gerar reclamações judiciais.
De tal modo, o mais comum é que seja judicializado somente os casos em que foi mal conduzido o plano de remuneração por competência.
Independente disso, a empresa deve estar ciente que a Remuneração por Competência é segura se a empresa tomar os cuidados para ter provas dos critérios predominantemente objetivos que foram utilizados para diferenciar os valores pagos aos empregados.
Esse é o desafio das empresas, pois aquelas que perderam na Justiça do Trabalho costumam ter falhado no momento de provar as suas alegações de imparcialidade e isonomia (regras equilibradas para todos).
Provavelmente, o maior risco do cliente seja manter a situação como está, cujo modelo de remuneração atual traz baixa produtividade, metas não alcançadas e alta rotatividade (turn-over). Apostar em uma estratégia bem trabalhada pode conciliar baixos riscos jurídicos com elevados potenciais de ganho.
Também deve haver cuidado ao escolher sistemas mais flexíveis, pois pode haver uma sobrecarga de pressão indireta, oculta, que se permeia pela cultura organizacional. Como exemplo houve a experiência de empresas americanas que instituíram férias ilimitadas aos seus empregados, para que eles saibam equilibrar sua rotina de trabalho e vida pessoal, para que atuem com máxima performance; todavia, pelo mito de que férias é algo para preguiçosos, muitos acabam se sentindo constrangidos a usar tal benefício, muito embora o descanso possa servir de fonte de inspiração.
Para construir um modelo seguro, o mais adequado é montar uma equipe multidisciplinar para cobrir todos os aspectos que envolvem as relações de trabalho.
Para os clientes que não possuem setor especializado, contamos com profissionais de gestão de pessoas para apoiar o trabalho a fim de prestar o apoio técnico, além da nossa assessoria jurídica. Caso o cliente tenha um setor dedicado aos recursos humanos, costumamos orientar que façam parte das reuniões para estabelecer a estratégia, pois conhecem a rotina da empresa de forma direta e respeitamos sempre o cliente como a maior autoridade sobre o seu negócio.
Seguindo esses passos existe bastante segurança para o negócio.
Atuamos com um método exclusivo para desenvolver o melhor Plano para o negócio, equilibrando os investimentos em remuneração com a mais alta performance no ambiente de trabalho. Levamos em conta os aspectos jurídicos, financeiros, culturais e sistêmicos do negócio, como ensinamos neste guia em relação aos aspectos de remuneração.
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